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La chaîne de valeur de la GMS est simple, revendre à marge faible des produits achetés auprès d’industriels, sans transformation. A l’inverse, la restauration apporte une forte valeur ajoutée de transformation en cuisine. Si bien qu’un euro de restauration n’a pas du tout la même valeur agricole qu’un euro de distribution…
La guerre des prix a permis une montée en gamme des produits. Le retour de l’inflation le confirme par la descente en gamme de la consommation. L’alimentation se polarise vers le haut et le bas de gamme : haute valeur ajoutée pour une part limitée de la population, sous forte contrainte de prix pour les autres. La consommation du passé ressemblait à un ballon de rugby où le milieu de gamme faisait la masse, ce ballon se transforme en sablier avec une entrée de gamme pauvre à fort volume et le haut de gamme valorisé par des volumes limités…
La montée en gamme a augmenté les coûts sans créer assez de valeur. La création de valeur est liée au consentement à payer du client, et non aux coûts de production. D’un côté, une forte montée en gamme d’un marché qui se fragmente, se complexifie et renchérit ses coûts ; de l’autre, le développement effréné du discount en GMS ou du snacking en restauration…
Dans un marché qui s’oriente vers une forme de sablier, il s’agirait de traiter les 2 pôles, sauf à abandonner les marchés de commodités à l’importation. Or ce sont eux qui font le volume et écrasent donc les coûts structurels. La montée en gamme était l’échappatoire au débat sur la réalité des coûts de production. Une révision complète de la doctrine s’impose, qui doit substituer la compétitivité à la montée en gamme…
